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戰略創新與地產轉型 | 從平臺為王到內容為王
王志綱工作室 2016-02-11

“房地產賣的不僅是房子,而是生活方式,服務有很大延伸空間。未來競爭的焦點是經營社群,如何做好增值服務,讓用戶保持黏性。未來,在做平臺之前,對服務資源和內容資源的整合,將變得越來越重要?!?/span>


編者按

智綱智庫(王志綱工作室)

1
趨勢的轉變



市化:從“搭框架”到“精裝修”



之前這20年,中國城市化高歌猛進,城市化率從30%提高到56%,創造人類歷史的奇跡,這也是中國房地產的黃金時代,很多地產公司從幾個億做到幾百億、上千億。今天,城市化的紅利仍在繼續,但是,城市化進入下半場了,上半場是“搭框架”,下半場是“精裝修”。


“搭框架”就是拉開框架,大量的新城拔地而起,國外的城市都不如中國壯觀氣派。但粗放的城市化遺留的問題,如棚戶區和城中村改造、城市公共服務均等化、環境治理、地方文化復興等問題,總是要解決的。城市化下半場進入“精裝修”時代,基調是“人文城市、綠色城市、智慧城市”。


隨著以土地為核心的城市化的終結,原來拼命圈地擴張的開發商的日子不好過了。龍湖吳亞軍說的好,“不要把行情當成能力”。因為之前很多人的成功靠的是行情,而不是能力。中國房地產的泡沫,不僅是房價泡沫、銷售泡沫,還有能力泡沫和人才泡沫。漲潮時都挺好,落潮時誰沒穿短褲一目了然。接下來的大洗牌,一些巨頭們會越來越強,一些有獨家絕活的中小開發商也將活得不錯,而剩下的大多數,要么死掉,要么戰略性退出。


求:從“吃住行”到“游養娛”



王志綱老師提出,市場需求大勢是從“吃住行”到“游養娛”。“游”,旅游、休閑;“養”,養生、養老;“娛”,文化、娛樂。這是一個重大的趨勢轉變。


最近很多公司在“游養娛”領域崛起。以萬達為例,商業地產是萬達的主業,已經做到兩千來億了,萬達院線的收入不過是地產的零頭而已。但上市之后,院線公司的市值居然達到地產公司市值的1/2以上,因為院線的市場成長性更被看好。另外,萬達大舉進軍旅游,正在成為中國最大的旅行社、最大的酒店集團和最大的游樂園公司,正在進軍全球第一。萬達文旅板塊還包括體育產業,通過全球并購也將成為全球第一。近兩年,萬達商業地產開始轉型,走輕資產路線。萬達逐步去地產化,志在成為世界級服務業巨頭,形成萬達商業、萬達文旅、萬達電商和萬達金融四大板塊。


萬達每一步的戰略轉型,都得益于王健林過人的大勢把握能力。早在2008年,萬達找智綱智庫策劃其首個文旅項目長白山度假區的時候,王健林就說,商業地產我已經不太管了,我的下一步棋是文化旅游,我看好這個消費大勢。那時,很多開發商也蜂擁進入文旅地產,但多數還是拿旅游講故事圈地,最后又回到傳統的房地產開發上,結果呢,行情好時尚可,行情一不好立馬就套牢了。而萬達則是實實在在做長線。長白山度假區,30平方公里,總投資200多億,一出手就做9個酒店、43條雪道的滑雪場,還有大劇院、溫泉和室內游樂等項目??>呤俏爍粗?,長白山度假區模具一開出來,就迅速復制到全國,西雙版納度假區、武漢中央文化區、青島東方影都,以及哈爾濱、南昌、合肥、無錫、廣州等萬達文化旅游城。



2008年,王健林托智綱智庫策劃首個文旅項目長白山度假區,之后迅速復制全國。


盡管萬達的產品比較粗糙,經營上也有一些問題,但總體上,萬達是以戰略勝出的公司。這是萬科、恒大等地產巨頭所不及的。萬科也有戰略,但沒有好戰略。只有老板才為戰略負責,職業經理人追求的是眼前的績效。萬科是職業經理人管理的公司,淪為“房地產的富士康”并不奇怪。盡管萬科有好的企業文化和機制,但慣性太強大了,戰略創新談何容易。多數巨頭們都被慣性綁架了,形成路徑依賴,能成功轉型的沒有幾家。


產品為王到服務為王,從平臺為王到內容為王


由于市場需求大勢是從“吃住行”到“游養娛”,房地產的產品和商業模式,必然從產品為王到服務為王,從平臺為王到內容為王。


在產品為王的時代,涌現出的佼佼者如星河灣、綠城等,這些公司至今仍然是很有市場的。但是未來光靠產品好是不夠的,更需要有好的增值服務。原來服務是配菜,主要物業管理。未來配菜變主菜,房地產賣的不僅是房子,而是生活方式,服務有很大延伸空間。未來競爭的焦點是經營社群,如何做好增值服務,讓用戶保持黏性。


前不久我考察了一個一線城市的高端養老項目,硬件和環境可以說是世界一流,但是只有平臺,缺少內容和服務,現在若干億的重資產沉淀在那里無法變現。未來,在做平臺之前,對服務資源和內容資源的整合,將變得越來越重要。這和萬達的“訂單地產”一個道理,要先整合內容再建平臺。有人把商業綜合體建好了,招不到商,來找萬達合作,王健林說,可以啊,但你必須先把已建的物業全部炸掉,先造殼再去招商是不行的。


開發商到運營商,從城市運營商到產業運營商



未來很多房地產公司將從開發商演變成運營商,做城市的“精裝修”,運營“游養娛”,做各種垂直細分的服務和內容。


彩生活上市后,市值居然超過了地產母公司,有人說彩生活也并怎么樣嘛,但彩生活為什么如此受追捧呢?因為它在風口上。地產后服務就是風口。沒長出翅膀的豬遲早會摔下來,但在大浪淘沙過程中將成就一批新的行業巨頭。


再如鏈家,以前開發商看不上代理公司,代理公司自身也越來越難做,但是鏈家在戰略上創新,超越代理行業的傳統路徑,插上互聯網和資本的翅膀,開創新的商業模式,延伸服務鏈,迅速做大客戶端,回過頭來,萬科這樣的巨頭也要放下身段尋求合作。


未來,不少開發商將要向運營商轉型,而城市運營商則要向產業運營商轉型。


華夏幸福是從開發商向運營商轉型的成功典范。王文學和王健林一樣,是一位有雄才大略的企業家。2001年,我隨王志綱老師為其做戰略咨詢時,華夏公司還是廊坊一家剛成立三年的小開發商。2002年,在智綱智庫影響下,華夏公司大膽轉型,進軍產業園區,拿下無人問津的固安工業園區,為政府提供規劃咨詢、招商引資、土地整理、基礎設施建設與運營等服務,隨后聚焦大北京,在大廠、香河、懷來等地布局。2011年A股上市后,開始全國擴張,迅速崛起,成為全國最大的產業新城運營商。



2001年,華夏董事長王文學請智綱智庫做戰略,果斷轉型,成為全國最大的產業新城運營商。


華夏幸福目前的主要收入還是地產,未來可望從產業新城運營商向真正的產業運營商轉型?;男腋U誄⑹隕鏌揭?、智能制造、航天、通用航空等專業園區的運營。


2015年華夏幸福銷售收入將達610億,已超越綠城、金地、龍湖等地產巨頭,躋身行業前十(三年前排名第20)。大公司容易被慣性所綁架,真正能戰略轉型的鳳毛麟角?;男腋D茉謔嗄昵骯獻?,是因為先知先覺,也是因為船小好調頭。今天華夏幸福也成了巨頭,再由運營商2.0向運營商3.0升級,也有困難。然而,作為歷史必然趨勢,真正的產業運營商已經開始浮出水面——不是來自產業地產界,而是來自于產業人自身的覺醒。接下來我在重慶尚盟案例中將會談到。


2
幾個典型案例



案例一:宋城集團(宋城演藝)


1999年,我隨王志綱老師為宋城做戰略咨詢時,宋城還是一家傳統的旅游企業。當時宋城在主要有兩大項目:宋城景區和杭州樂園。宋城景區位于之江度假區,離西湖不遠,占地200畝,再現清明上河圖,是個微縮的古城,開業三年就收回成本,在全國同類景區中是最成功的;杭州樂園位于蕭山湘湖,地處遠郊,占地2000畝,是在一個磚瓦廠的大坑上做起來的,模仿荷蘭村,環湖順帶開發一點景觀房產。那時,主題公園已經泛濫,景區重資產模式難以為繼,宋城問計于王志綱,路在何方?


我們沒有就旅游談旅游,而是站在杭州城市發展大勢,以及宋城企業戰略的高度,提出要跳出旅游,以“泛地產”的理念做城市運營,建議把杭州樂園及其周邊的幾千畝土地整體運營,命名為“天城”(取自馬可波羅當年來杭州時驚嘆杭州是“世界上最美麗華貴之天城”),旅游觀光-休閑度假-生活居住-文化娛樂等全產業鏈,打造一個花園式衛星城市,一個微型的“休閑城市”。后來,宋城及時抓住杭州市提出打造“東方休閑之都”的戰略契機,創造性提出“休博會”構想并被杭州市政府采納,“天城”也順理成章成為“休博園”。宋城借勢借力,經此一役,完成了跨越式發展。



1999年,宋城集團委托智綱智庫做戰略,實現第一次跨越。


2001年,我將這個策劃案例整理成一本書,叫《財智雙贏——王志綱和黃巧靈的故事》。宋城的成功引起全國關注,很多地方政府投懷送抱。之后幾年,宋城大舉擴張,進入麗水、寧波、武漢等地,動輒圈地幾千畝、上萬畝。結果迷失于地產思維慣性,擴張過快,幾乎失控。最后宋城決定收縮回來,重新盤整企業戰略。


于是就有了宋城的第二次出發,十分精彩。


這次宋城決定聚焦文化產業。這也是回歸創業的初心?;魄閃樵諳潞G霸誒鏊芄胤窖莩鐾?,后來修過紅學(紅樓夢)專業,是一個文化情結很深的人?;魄閃櫓沼諳朊靼琢耍何也荒芨趴⑸膛?,做地產永遠做不過萬科、綠城,我應該做我自己。


什么是戰略?戰略就是做最好的自己。不管是城市的戰略、企業戰略還是項目戰略,都是要找到最好的自己,不要跟著別人跑,而是按自己的牌理出牌。



宋城的第二次出發十分精彩,進軍文化產業,《宋城千古情》大獲成功


宋城文化產業的切入點是旅游演出,總導演就是黃巧靈本人。原來宋城景區里有簡易的露天演出,后來發現演出比景區更能吸引游客,于是配菜變主菜,改成室內演出,推出《宋城千古情》,很快就人滿為患,于是又斥資1.5億建設3100個座位的宋城大劇院,演出也不斷升級旺季每天演出9場,每年演出1300余場。在演出帶動下,目前宋城景區每年的利潤已達3億。2010年,宋城演藝在創業板上市,成為中國文化演藝第一股。之后,啟動全國擴張,將“主題公園+文化演藝”模式成功復制到三亞、麗江和九寨。最近,又以輕資產模式加快擴張,進入泰山等地。同時,宋城演藝通過并購延伸產業鏈,以26億并購六間房(中國最大的社交視頻網站),進軍影視、動漫等領域。今年11月,宋城演藝搶灘一線城市上海,與世博公司合作(宋城演藝占股88%),投資7億,打造《上海千古情》等三臺演出。萬達已經是很牛的了,在全國擴張,都是地方政府求他去,政府給的條件很優惠,地價很低,而宋城演藝更是奇貨可居。這是典型的內容為王的例子。


案例二:云南海誠(告莊西雙景)


云南海城集團起步于2000年,主要在西雙版納從事房地產開發。2008年,海誠完成原始積累,謀求戰略升級,委托智綱智庫做戰略。當時海誠在版納州各縣以及普洱、昆明等地同時運作多個項目,并意欲向金三角地區擴張,但戰略突破口不明晰。海誠董事長周昆請我們做了兩個策劃,一是海誠出資請我們給版納州做戰(《面向大湄公河次區域開放的新版納戰略》);二是找到海誠的戰略突破點,并圍繞具體突破點進行深入策劃。王志綱老師帶隊,我們對版納州及金三角地區進行了全面調研,找到了海誠的戰略突破點(建議海誠戰略收縮,聚焦于“告莊西雙景”),而海誠的戰略突破點,也借勢成為全州的戰略抓手。



2008年,智綱智庫為版納州及海誠集團做戰略,全程策劃告莊西雙景,推動海誠戰略升級


告莊西雙景,位于版納州首府景洪市江北新區,南臨瀾滄江(湄公河),占地約1200畝。告莊西雙景是傣語“九塔十二寨”的意思,古代的西雙版納是大傣文明中心和湄公河流域最大集鎮,其盛景是九個塔十二個寨,這個項目再現了這一景象。


我們給版納州的定位是“金三角樞紐,湄公河明珠”,這也成了告莊西雙景的項目定位。這不是一個常規的地產項目,而是一個城市功能區和區域戰略抓手。為此,項目導入旅游集散中心和多國聯絡中心,設立老撾領事簽證辦公室;打造超級旅游吸引物和城市地標(湄公河夜市、大金塔等);每個寨一個主題,請泰國等設計師演繹地道的異域風情;整合老緬泰等國原汁原味的傳統手工藝、舞蹈、泰拳、SPR、美食等資源;舉辦“六國文化節”和音樂節等活動,拉動人氣……項目總投資30億,目前銷售已接近60億。在2015年國際旅交會上,被評為“最適宜度假的旅游地產”。


這個項目成功之后,海誠開始復制,請智綱智庫為其策劃了第二個項目。這就是老撾的“磨丁經濟特區”,占地20平方公里。周昆是中國人,卻被任命為特區主席,老撾人當副主席。前不久這個項目作為“一帶一路”國家戰略的樣板項目,已經由習主席和老撾國家主席在北京正式簽約了。現在國開行、東南亞國家的銀行都搶著給他貸款。


海誠集團轉型升級、登堂入室,成為行業黑馬,對眾多的三四線城市的中小開發商是很有啟發的。


案例三:尚盟·重慶時裝產業園



這個案例的主角不是開發商,而是一群做服裝的產業人。


重慶是國內四大女裝基地之一,但和北上廣相比沒有優勢,幾百家服裝企業,多數營業額只有幾千萬,散落在郊區鄉鎮,處于小散亂的狀態。悲摧的是,重慶市政府決定拆除這些企業賴以生存的朝天門市場。于是,依賴朝天門市場生存的服裝企業協會——重慶朝天門市場服裝企業協會,于2012年找到智綱智庫幫其謀劃出路。


我們通過戰略策劃,推動這些企業聯盟發展、抱團升級。通過股權眾籌,吸引了幾十個股東,每家出兩三百萬,注冊資金1億,打造一個產業聯盟平臺,這就是“尚盟·重慶時裝產業園”,集服裝設計、加工、物流、展貿、辦公等功能于一體的全產業鏈園區。


策劃大綱出來之后,我們先統一聯盟內部股東的思想,之后就上書黃奇帆市長,市長三次批示,要求相關部門盡快落實。經過比選,最終項目落地巴南區麻柳沿江開發區,占地1575畝,總投資35億。巴南區政府高度重視,列為頭號民生工程,土地很優惠,僅拿地就節省2個億。



智綱智庫策劃的重慶時裝產業園,2014年5月內部認購,46萬平方米當天就搶光


2014年5月,項目一期內部認購,46萬平方米(廠房、產業配套區、總部基地),2個多小時就被認購一空,現場簽約意向入駐企業360多家。2015年1月,一期正式簽約入駐,當天簽約率超過90%。首批簽約有多家來自北京、浙江、福建、廣州等地的服裝企業。


這個項目是重慶首個服裝企業面向全球整合資源的平臺。首期有80多家韓國面料企業、近百個韓國設計師和獨立設計師品牌入駐,目前正在整合歐洲和日本的時尚資源。


尚盟·重慶時裝產業園成功之后,中國燈飾照明共享聯盟領軍人物汪順波找到智綱智庫,聯合中照聯、渝照聯等行業聯盟,謀劃一群燈人如何抱團發展,整體升級LED光電產業。我們策劃了燈飾LED照明全產業基地“重慶禾盛·中歐智慧光都”。項目已在重慶西永微電子產業園(未來重慶的自貿區)落地,將以中游LED封裝、下游LED應用為切入點,打通從研發設計-組裝設計-封裝組裝-倉儲物流-品牌孵化于一體的全產業鏈。項目總投資48億,88萬平方米,其中首期10萬平方米的批發基地已建成,與傳統燈具批發基地有本質差異,將大大降低租金成本和倉儲成本,招商很火爆。



2015年11月,智綱智庫代表徐露農(左一)參加中歐智慧光都發布會


這樣的項目,明顯和開發商運作的產業地產有本質區別。我們把這種模式叫做三位一體的“產業眾籌”模式。哪三位一體呢?“投資者-運營者-消費者”三位一體,同一群人,即是投資者,也是運營者,還是消費者。這群人進來是實實在在做產業的,不是投資或炒房的。


今后,做平臺的開發商,應該主動和做產業的行業協會或聯盟對接,優勢互補,聯手形成“平臺+內容”的組合,這才是產業地產和產業運營的未來。


最后,引用德魯克的一段話和大家共勉:


“真正重要的不是趨勢,而是趨勢的轉變。趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力成敗之關鍵。而且對于這種轉變,必須要有所覺察?!?/span>


作者:路虎(智綱智庫上海戰略中心總經理)本文為路虎先生在全經聯商學院第四屆董事長研修班部分授課內容,文章由路虎先生親自整理,分享給大家。


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